Ausgangslage:

Deutsche Firmen investieren seit Jahren zunehmend in Mexiko. Der NAFTA-Vertrag, die gute Ausbildung in Mexiko, die Treue der Mitarbeiter und die Bereitschaft zu lernen und im Unternehmen zu bleiben, sind hervorragende Voraussetzungen. Dabei müssen sie jedoch in Mexiko den gleichen sehr hohen Qualitätsstandard an Produkten und produktbegleitenden Dienstleistungen sicherstellen wie in Deutschland. Sie wollen langfristig mit gemischten Teams erfolgreich sein, einen hohen Grad an Effizienz sicherstellen und möglichst gute Teams aufstellen, die mit möglichst großer Selbständigkeit und Verantwortungsbereitschaft die Planung, die Produktion, die Logistik, die Verwaltung, das Qualitätsmanagement und andere Bereiche bewältigen.

Dabei kommt es an ganz unerwarteten Punkten zu Reibungen: Die kulturell in Deutschland über Jahrhunderte gewachsene Bereitschaft eigene Ideen zu entwickeln und vorzustellen, offen Verbesserungen anzusprechen und proaktiv Lösungen zu suchen, ist in vielen anderen Ländern nicht oder nicht so stark ausgeprägt. Dies ist für beide Seiten im operativen Tagesgeschäft eine andauernde Herausforderung. Sie wird täglich unterschätzt.
Wenn z.B. das Reporting für Nordamerika über die USA läuft, wird aus der bilateralen Herausforderung eine trinationale; wenn z.B. Mitarbeiter aus Spanien dazukommen, entsteht wegen der spanischen Sprache die meist völlig falsche Vorstellung, dass sie von Lateinamerika mehr wüssten als Deutsche.

Zielstellung:

Alle Mitarbeiter – deutsche wie mexikanische – sollen ihr eigenes Verhalten so reflektieren können, dass sie mögliche kulturelle Eigenarten ihrer Kommunikation zumindest kennen. Das gilt insbesondere in Bezug auf übliche Handlungen im Management wie beurteilen, terminieren, zustimmen, ablehnen, Vorschläge machen, kritisieren, führen, usw…
Es muss gewährleistet sein, dass mexikanische/lateinamerikanische Mitarbeiter in den deutschen Firmen trotz unterschiedlicher Ausbildungen und eines ganz anderen Kommunikationsverhaltens die notwendigen hohen Qualitätsstandards erfüllen und das auch bei nicht vorhersehbaren Situationen, in denen keine Routinen erlernt werden können. Umgekehrt muss auch sichergestellt werden, dass deutsche Mitarbeiter in einem lateinamerikanischen Umfeld ohne Exotismus und Überheblichkeit zurechtkommen. Beide Gruppen können und sollten für die gemeinsame Arbeit vorbereitet werden.

Außerdem sollen alle Mitarbeiter in zunehmend internationalen Teams erfolgreich und effizient tätig sein können. Dies geht mit einer unterstützenden Begleitung besser, schneller und nachhaltiger.
Diese spezifisch beschreibbaren Anforderungen sind am besten durch ständig bessere Analysetools und ständig verbesserte Schulungen zu erfüllen. Dazu sind alle präsentierten Themen und Techniken immer daraufhin zu prüfen, ob sie handlungsrelevant, verständlich kommunizierbar und tatsächlich umsetzbar sind.

Kommunikation:

Schon heute ist im betrieblichen Alltag die Kommunikation eine oftmals komplexe Herausforderung. Das gilt für internationale Teams umso mehr. Die Führung von internationalen Teams, das Projektmanagement mit Mitarbeitern aus verschiedenen Ländern oder das Qualitätsmanagement müssen so kommuniziert werden, dass sie für alle Beteiligten verbindlich, motivierend und klar sind. Die Anforderungen an Klarheit, Höflichkeit und Effizienz in der Kommunikation sind hoch. Dies wird in den seltensten Fällen hinreichend ausgebildet. Während die meisten Kolleginnen und Kollegen im mittleren Management umfangreiche Fachkenntnisse erworben haben und über viel praktischer Erfahrung verfügen, kommunizieren sie nach „Bauchgefühl“. Hier wird sehr viel Potential verschenkt, da vor allem die eigenen Annahmen darüber, wie man kommunizieren sollte und könnte, nur in den seltensten Fällen reflektiert werden.

Interkulturelle Kompetenzen:

Noch viele höher sind die Anforderungen, wenn die Kommunikation auch noch in einem interkulturellen Kontext stattfindet. Wesentliche Herausforderungen sind vor allem die eigenen Normalitätsannahmen. Hier geht es darum zu überprüfen, was man unreflektiert für „normal“ hält. Dazu gehören Annahmen über das „richtige“ Verhalten von Kollegen aus einem anderen Land ebenso wie über deren Wissen, deren Routinen oder deren berufliche Ziele. Die Einsicht in die Kulturgebundenheit der eigenen Kommunikation ist grundlegend für die erfolgreiche Bewältigung interkultureller Kommunikation. Neben dem fachlichen Wissen müssen alle Beteiligten die möglichen und nötigen Ausbildungsschritte nicht nur im eigenen System, sondern auch im anderen System bekannt sein. Nur so kann man einschätzen, was der Andere nicht kann, und es wird rechtzeitig erkannt, wo es „hängen“ könnte. Man kann nicht die deutschen Standards naiv auf andere Länder übertragen, wo Fehler u.U. einen Gesichtsverlust, eine Bedrohung oder Gleichgültigkeit bedeuten. Um das zu erreichen, muss die eigene Kultur reflektiert werden und es müssen ausgewählte Elemente der Partnerkultur betrachtet werden.

Mediation:

Wenn es doch zu Konflikten aufgrund von Missverständnissen oder kulturell unterschiedlichen Annahmen und Erwartungen kommt, ist frühzeitige Mediation mit den Beteiligten – oft als low-level-Begleitung – ein geeigneter Weg, um beiden Seiten das Lernen, über die je andere Seite und vor allem über Lösungswege aufzuzeigen. Wenn Konflikte so gelöst werden, wird die Fluktuation von guten Mitarbeitern geringer, die Arbeitszufriedenheit höher und die Kosten für Leerlauf, stillen Protest und „Dienst nach Vorschrift“ sinken.

Eine besonders anspruchsvolle Form der Mediation ist die interkulturelle Mediation, in der klassische Elemente der Schlichtung von Konflikten mit dem Erwerb von interkulturellen Kompetenzen verbunden sind. Im Rahmen der Streitschlichtung erfolgt hier regelrechte Personalentwicklung, da die betroffenen Mitarbeiter – auch bei sich nur abzeichnenden zukünftigen Konflikten – Kompetenzen erwirbt, wie er mit Konflikten besser umgeht.
Elemente aus der interkulturellen Mediation sind besonders für Vorgesetzte von internationalen Teams als Element der Personalentwicklung geeignet. Gute und interkulturell kompetente Führung wird sich auf die Ergebnisse der Abteilung niederschlagen.

Lösungswege:

Aus dem Zusammenspiel von Erfahrungen im Maschinenbau und aus der Kommunikations­wissenschaft einerseits und guten kulturellen und sozialen Kenntnissen von Deutschland und Mexiko ist die Idee entstanden, dass man die komplexen Situationen, die das interkulturelle Qualitätsmanagement mit sich bringt, am besten bewältigt, indem man dazu maßgeschneiderte Kurse und Trainings anbietet. Die Kombination aus theoretischen, wissenschaftlichen Kenntnissen und praktischer Erfahrung in der Industrie hat sich als sehr erfolgreich erwiesen. Das Training wird immer an die Bedürfnisse der Kunden angepasst.

Erweitert wird der kommunikative Zugang um interkulturelle Mediation. Schlichtungsverfahren müssen nicht erst ansetzen, wenn die Konflikte schon akut sind – sie können viel mehr im Rahmen der Personalentwicklung auch schon frühzeitig eingesetzt werden, vor allem um Führungsverantwortliche für die Fallstricke als Vorgesetzter von internationalen Teams zu sensibilisieren. Dazu ist jedoch die Nähe zur industriellen Praxis notwendig, die wir haben.